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5 marzo 2014
Post di Mad in Italy!
Cerca di capire se sei leader o follower. Perché si può rafforzare la competitività italiana sui mercati internazionali attraverso una ricerca dell’eccellenza che sia condivisa.

Estratto del quindicesimo capitolo di  “Mad in Italy, quindici consigli per fare business in Italia. Nonostante l’Italia.”, Giampiero Cito e Antonio Paolo, Rizzoli-Etas, 2012.

La nostra cultura è popolata da innumerevoli personaggi immaginari, molti dei quali sono addirittura indefinibili. La “casalinga di Voghera” è uno di questi stereotipi, tutti italiani, che servono a rappresentare una non ben delineata tipologia di individui che si muovono nascosti dalla soffice ovatta dell’anonimato. Una schiera di “signor Rossi” che i giornalisti, i sociologi e gli studiosi delle relazioni umane prendono come punto di riferimento per definire l’italiano medio. In uno dei suoi primi film, “Sogni d’oro”, Nanni Moretti cercava di dare ironicamente un volto alla “casalinga di Voghera”, senza riuscirci. Non c’è niente da fare, l’uomo medio non resta neppure un attimo fermo nei nostri ricordi.

Ciò che, al contrario, riusciamo a memorizzare in maniera definitiva e permanente è l’eccellenza: l’eccezione alla regola. Proprio a Voghera, ironia del caso, è nato un italiano che è tutto tranne che “uomo medio”. Lo stilista che è riuscito ad associare il suo nome addirittura a un colore: Valentino Garavani. Di Valentino ne nasce uno su un milione, ma in ogni settore l’Italia pullula di eccellenze che si stagliano decisamente sopra le teste di tutti i “Mario Rossi” del nostro bel paese.

C’è stato un tempo in cui l’egemonia dell’imperialismo dell’antica Roma riusciva a imporre, più con la forza della cultura che con le armi, un modo di vedere le cose che stava alla base del modo di dire: “Roma caput mundi”. “Caput” come “capitale” ma anche come “testa pensante”. Chi scrive è quanto di più lontano ci possa essere dai dettami di una filosofia di tipo imperialista, ma quel “caput” ci rimbalza nel cervello da tempo. È possibile che un paese che nel corso della sua storia è riuscito a dettare i ritmi dell’arte, della musica, della letteratura, dell’architettura, della moda, dell’agricoltura, dell’enogastronomia si trovi adesso a dover correre come un forsennato per stare dietro a realtà territoriali molto più giovani di noi? Per rispondere a questa domanda siamo andati a cercare conforto nei numeri.

Volevamo sapere a che punto era l’Italia rispetto a tante altre nazioni che producono molto, questo è vero, ma che non hanno avuto il merito di veder nascere sulla propria terra geni come Leonardo, Michelangelo, Dante, Verdi, Caravaggio, Puccini. Ma anche Adriano Olivetti nell’informatica, Armando Testa nella pubblicità, Vincenzo Lancia nei motori, Giovanni Ricordi nella discografia. Studiando il concetto di leadership del “made in Italy” nel mondo ci siamo imbattuti in una ricerca che è stata per noi illuminante: l’indice Fortis-Corradini, realizzato nel 2009 dai due studiosi che gli danno il nome, in collaborazione con la Fondazione Edison, a partire da un totale di 5.517 prodotti in cui è suddiviso il commercio internazionale. Ci siamo subito resi conto che il dato che emerge da questo studio è che l’Italia, a ben vedere, non è affatto indietro rispetto agli altri paesi se si guarda dal punto di vista della capacità di esportare prodotti leader a livello mondiale. Prima di noi ci sono la Cina, la Germania, gli Stati Uniti. L’Italia è quindi quarta, preceduta in Europa soltanto dalla capacità produttiva dei tedeschi. I prodotti italiani che sono riusciti a raggiungere una posizione di leadership nel mondo sono ben 250, e se si contano anche quelli che si trovano in seconda o terza posizione ne abbiamo altri 750. Sono in effetti 1.000 i prodotti italiani che ogni anno escono dai nostri confini e si ritagliano un ruolo da protagonisti sui mercati di tutto il pianeta. Molti di questi prodotti, tutti rigorosamente made in Italy, realizzati da aziende Mad in Italy! (per dirla alla nostra maniera), sono molto poco celebrati. Se facessimo un test chiedendo quali sono i primi dieci prodotti italiani leader mondiali, sarebbero in pochi a indovinare i comparti che riescono a rendere il nostro paese competitivo e a determinare la ricchezza di territori ben circoscritti. Basti pensare che la pasta, prodotto italiano per antonomasia, è solamente all’ottavo posto mentre al primo ci sono le rubinetterie, al secondo le navi da crociera, al terzo le piastrelle di ceramica.

È necessario, tuttavia, porre una chiara distinzione tra leadership diretta, che comprende le relazioni e le interazioni fra un leader riconosciuto e i propri collaboratori (quindi, nel caso di un’azienda, con i dipendenti e con i fornitori del proprio indotto) e la leadership indiretta, che si instaura a distanza e che si sviluppa attraverso l’influenza di un leader riconosciuto su soggetti che non sono direttamente subordinati. Un leader di mercato, ad esempio, interviene con le proprie scelte e le proprie strategie su tutti i propri concorrenti. Una delle caratteristiche fondamentali dei membri di vertice di un gruppo è quella di proporre idee e attività utilizzando i propri mezzi per influenzare gli altri membri del gruppo e modificare il loro comportamento. L’influenza sociale è comunque sempre un processo reciproco.

I leader riescono a influenzare il mercato proponendo innovazioni che diventano dei must anche per i concorrenti. Perché è importante soffermarsi sul rapporto tra aziende che all’interno dello stesso mercato sono concorrenti? Perché la concorrenza è la condizione in cui più imprese competono producendo beni o servizi simili (offerta) che soddisfano una pluralità di acquirenti (domanda). La concorrenza è tutelata in Italia da norme antitrust che impediscono, in teoria, il verificarsi di situazioni di monopolio e si realizza quando domanda e offerta sono particolarmente elastiche in modo che il prezzo dei beni o servizi tende ad avvicinarsi al costo marginale. In economia e in finanza il costo marginale è la variazione nei costi totali di produzione che si verifica quando si varia anche di una sola unità la quantità prodotta. Esistono varie tipologie, o gradi, di concorrenza. Per concorrenza perfetta si intende la condizione ideale del mercato, nella quale la competizione tra le imprese ha l’effetto di provocare una discesa del prezzo d’acquisto che equivale al costo marginale. Il modello di concorrenza perfetta è stato confutato e oggi viene considerato puramente utopico, mentre appare concretamente realizzabile il modello della concorrenza imperfetta (“reasonable competition”), nella quale il prezzo si abbassa avvicinandosi al costo marginale senza però raggiungerlo mai. Concorrenza e leadership possono essere motori di un positivo dinamismo dell’offerta delle imprese italiane sui mercati nazionali e internazionali? A nostro avviso decisamente sì. C’è però da osservare che, in periodi di crisi come quello che stiamo vivendo in questi ultimi anni, la concorrenza per un prodotto non arriva soltanto dalle aziende del medesimo comparto. Il consumatore, in una situazione di capacità di spesa ridotta, non è più di fronte alla scelta tra questo o quel tipo di formaggio spalmabile ma deve decidere se acquistare un formaggio spalmabile o un ammorbidente per il bucato.

In questa mutata condizione di scenario il compito delle aziende è cercare di valorizzare al massimo il proprio comparto. Sarebbe auspicabile che questo avvenisse nel settore del vino, del turismo, della moda e del design. Il compito di aziende, associazioni di categoria e opinion leader che vogliano difendere e valorizzare il made in Italy nel mondo è proprio questo: smettere di lottare tra produttori, tra operatori turistici, tra griffe e industrie che producono gli stessi beni e servizi. Il suggerimento che ci sentiamo di dare è quello di unire le forze e promuovere nel mondo il valore dei nostri comparti produttivi. I leader dovrebbero comprendere l’importanza e la responsabilità del proprio ruolo e farsi capofila di nuove tendenze e nuovi stili ai quali i follower dovranno tendere, migliorando, aggiungendo, producendo a costi inferiori. Se vogliamo far crescere il settore del turismo non dobbiamo sollevare un conflitto tra Trentino, Toscana e Sicilia ma capire che il valore da comunicare è l’Italia con le sue diversità e le sue varietà culturali, naturalistiche e architettoniche. Se vogliamo far crescere il settore del vino non dobbiamo alimentare gli sgambetti tra consorzi di uno stesso territorio o tra produttori del Barolo, del Chianti, del Brunello, ma valorizzare i vini italiani, non solo rispetto ai leader francesi, ma soprattutto verso gli emergenti cileni, argentini, sudafricani e australiani. Se vogliamo valorizzare la moda è inutile alimentare la concorrenza tra brand dello stesso livello, ma si dovrà comunicare al mondo che lo stile italiano è e resterà inimitabile.

Dobbiamo capire, una volta per tutte, che la concorrenza dobbiamo farla affacciandoci su nuovi mercati e nei confronti di altri territori nazionali, per continuare a offrire qualità e reddito alle imprese, ai loro indotti e ai loro lavoratori. Anche nell’interesse di tutte le casalinghe di Voghera e dei Mario Rossi d’Italia.

MEMO
Il mercato è uno scenario altamente competitivo. Capire se la nostra azienda ricopre una posizione di leader ci serve per decidere le strategie di influenza diretta o indiretta sui nostri concorrenti. Se invece ci troviamo nel ruolo di follower, dobbiamo renderci conto che la battaglia per la sopravvivenza della nostra attività non va cercata solo sul prezzo di vendita dei nostri prodotti ma, soprattutto, sull’innovazione dei processi produttivi. In questo le aziende italiane dovranno muoversi unite, per non soccombere alla concorrenza agguerrita di paesi “inseguitori” che cercheranno di toglierci la leadership sui mercati internazionali.

26 febbraio 2014
Post di Mad in Italy!
Se decidi di cambiare idea, non è una tragedia. Perché devi cercare la tua strada, anche a costo di lasciare quella vecchia per quella nuova.

Estratto del quattordicesimo capitolo di  “Mad in Italy, quindici consigli per fare business in Italia. Nonostante l’Italia.”, Giampiero Cito e Antonio Paolo, Rizzoli-Etas, 2012.

Paolo Gensini era uno dei più bravi pasticceri della provincia di Firenze. Negli anni Sessanta i suoi clienti gli chiedevano di inventarsi nuovi gusti di gelato, nuovi pasticcini, nuove paste. Aveva tirato su, dal nulla, un’azienda che era un vero gioiello. Dopo molti anni passati a riempire coni con i desideri dei suoi clienti, ognuno differente dall’altro, pensò che era giunto il momento di cambiare strada. Chiuse la sua pasticceria e fondò il brand di gioielleria Nomination, portando con sé solo il buono del suo lavoro precedente: non la capacità di inventarsi nuovi gusti ma quel semplice algoritmo di far sentire ogni cliente protagonista della propria scelta. Come aveva sempre fatto con un cono di gelato, creò un gioiello componibile sui desideri individuali di chi lo indossava. E quella fu la chiave del successo della sua nuova vita. Chi lascia la strada vecchia per quella nuova, a volte, trova un’idea migliore.

Ma il cambiamento, quello volontario, deve comunque essere gestito in modo da non incappare in un inevitabile fallimento delle aspettative. L’espressione inglese “change management” (che si può tradurre con “gestione del mutamento”) definisce un approccio strutturato al cambiamento negli individui, nei gruppi, nelle aziende e nelle società, che rende possibile la transizione dall’assetto attuale a uno successivo desiderato. Il concetto di “cambiamento” è spesso usato nei contesti professionali come sinonimo di transizione ma possiede un significato più generico. La parola transizione, invece, proviene da un contesto scientifico. In genetica per esempio, la transizione è un tipo di mutazione, mentre in fisica indica il passaggio di un sistema da uno stato a un altro. Parlare di transizione invece che di cambiamento ci aiuta a prendere coscienza dello sforzo collegato alla volontà (o al bisogno) di trasformare una situazione esistente in una nuova e ci rende maggiormente consapevoli dell’importanza di definire lo stato della situazione corrente, gli obiettivi che desideriamo raggiungere e il percorso più conveniente per farlo. Dal punto di vista individuale la transizione può essere considerata una nuova attitudine da acquisire o un comportamento da modificare in maniera netta. Dal punto di vista di un’azienda, questo passaggio può essere rappresentato da una nuova tecnologia da imparare a utilizzare (pensiamo al passaggio epocale tra il prima e il dopo l’invenzione della posta elettronica, del web o del file sharing) o da un nuovo assetto di processi da porre in atto, o ancora da un salto culturale da compiere al proprio interno o all’esterno. In linea generale, perciò, un’organizzazione che desideri raggiungere i propri obiettivi ha bisogno di governarne al meglio la trasformazione. Tanto più grande e tanto più profondo è il cambiamento, tanto maggiori sono lo sforzo e l’attenzione necessaria per governarlo e indirizzarlo verso la meta.

Dalla prospettiva delle aziende, il change management include i processi e gli strumenti per gestire l’impatto umano di una transizione. Questi strumenti comprendono un approccio strutturato che può essere efficacemente utilizzato per realizzare, accompagnare e supportare il momento di svolta, aiutando l’impresa a gestire e governare la propria trasformazione. Il cambiamento può verificarsi per i motivi più svariati: un’intuizione che si presenta in un periodo particolarmente pronto a recepirla (vedi la Vespa progettata per Piaggio da Corradino D’Ascanio), circostanze impreviste e imprevedibili (come il raccolto di olive dei fratelli Carli), oppure per il rifiuto individuale di continuare a percorrere la stessa strada di sempre.

È questo il caso di Simone Bachini, produttore cinematografico di Aranciafilm, vincitore di David di Donatello, Nastro d’Argento e Ciak d’Oro con il film “L’uomo che verrà”, che racconta la tragedia della strage di Marzabotto. Simone era biologo molecolare presso l’Università di Siena quando si rese conto che se avesse continuato, un giorno ancora, a guardare dentro a un microscopio probabilmente sarebbe impazzito. La sua strada non era quella; non poteva essere quella. Per lui la sana follia è stata riconoscere i segnali che arrivavano da dentro di lui. Quando senti che c’è qualcosa che non va è difficile andare avanti. Il suo modo sano di essere “mad” è stato comprendere quello che sentiva e rimettersi in gioco a 30 anni, partendo completamente da zero in un settore che non conosceva, se non per essere stato nella sala di un cinema come spettatore. Cambiare direzione è uno sforzo enorme, ma in certi casi è l’unica strada percorribile.

Una delle maggiori responsabilità del management di un’azienda è quella di identificare precocemente i cambiamenti rilevanti (le mutazioni) che si manifestano nell’ambiente interno ed esterno, e di avviare per tempo i programmi necessari ad accompagnarle o a contrastarle. È molto importante valutare anche l’impatto che le trasformazioni potranno determinare sul piano umano e sociale, su quello dei processi e su quello delle tecnologie. Il management in particolare ha la responsabilità di prevedere le reazioni che si manifesteranno come conseguenza di queste trasformazioni, di varare perciò azioni/progetti adeguati ad accompagnare la transizione e di preparare il personale della propria impresa al nuovo assetto, favorendone l’accettazione del cambiamento. Pertanto i programmi avviati dovranno coinvolgere in profondità l’organizzazione, dovranno essere monitorati nella loro efficacia e, se necessario, aggiustati. La partecipazione all’interno di un’organizzazione non può essere intesa soltanto come un esercizio di disciplina (anche se a volte è necessario che lo sia), ma anche come condivisione, ossia la proposizione di una visione e di una strategia che vengono costruite, spiegate e accettate come le migliori possibili per quell’azienda in quella data situazione e in quel dato momento.

Per consentire di raggiungere in profondità gli effetti desiderati, questi strumenti necessitano di essere integrati con una sufficiente comprensione del contesto storico, delle dinamiche interne all’azienda e al suo personale, e con un’analisi dei mercati e delle tendenze. Abbiamo già detto che per un imprenditore la decisione di cambiare il corso della storia della propria azienda è un momento difficile e potenzialmente doloroso ma, se accompagnato dal metodo e dalla lucida follia di seguire percorsi inediti e mai battuti, proprio come è accaduto a Paolo Gensini, a Simone Bachini, a Piaggio e D’Ascanio, il cambiamento può rivelarsi una fortuna. E magari si può scoprire che chi lascia la strada vecchia per quella nuova è possibile che trovi molto più di quello che ha lasciato.

MEMO
Il cambiamento non deve spaventare, anzi, a volte è l’unica via per rilanciare la vita di un’azienda. Il cambiamento deve, tuttavia, essere gestito imparando nuovi processi e innestando modifiche sostanziali nelle prassi consolidate.

19 febbraio 2014
Post di Mad in Italy!
Condividi il futuro con i tuoi figli (anche se non ne hai). Perché puoi lavorare per cambiare il mondo grazie alle tue idee.

Estratto del tredicesimo capitolo di  “Mad in Italy, quindici consigli per fare business in Italia. Nonostante l’Italia.”, Giampiero Cito e Antonio Paolo, Rizzoli-Etas, 2012.

La felicità è reale soltanto se è condivisa.” Ci mise un bel po’ a capirlo Christopher Johnson McCandless, un ragazzo che aveva fatto fagotto decidendo di fuggire da casa per spingersi tutto solo nelle terre estreme del Nord America; “into the wild”. Lo capì solamente poco prima della fine del romanzo della sua vita.

In realtà i concetti di condivisione e partecipazione si stanno affacciando in maniera prepotente nella nostra cultura e nella nostra quotidianità, tanto da essere diventati parte di quello che viene definito “new normal”, una nuova normalità. Anche le aziende italiane, che spesso arrivano a posarsi sulla realtà con quel piccolo ritardo che ci fa pensare di aver perso il treno giusto di un soffio, stanno capendo che coloro che fino ad alcuni anni fa venivano chiamati “consumatori” o “target”, si stanno configurando come dei veri e propri decisori delle azioni e delle strategie di approccio al mercato. E non più soltanto attraverso il meccanismo dell’acquisto, che fino a oggi sanciva l’unico modo con il quale il cliente poteva dare una segnalazione positiva all’azienda, oppure del reclamo, il suo opposto. Oggi, i mercati sono dei palcoscenici aperti, sui quali si innestano conversazioni che spaziano dalle qualità intrinseche di un prodotto fino agli effetti che l’utilizzo dello stesso prodotto potrebbe avere sull’ambiente, o anche a suggerimenti su come migliorarlo o addirittura a dialoghi e proteste che possono influenzare l’azienda rispetto alla decisione di fermarne la produzione.

Secondo il filosofo Michel Serres, in un momento di grandi sconvolgimenti del mondo finanziario come quello che stiamo vivendo in questi anni, mantenere immutata la logica del progresso costante non è più pensabile. Secondo Serres, da una crisi profonda non è possibile tornare indietro: è necessario, al contrario, inventare qualcosa di nuovo e avere il coraggio di voltare pagina, arrivando addirittura a mettere in discussione il rapporto che gli uomini hanno sia tra loro sia con il mondo, a partire dai valori etici.

Ed è proprio da un’analisi dei principi dell’etica che partiva il lavoro del sociologo Giampaolo Fabris, secondo il quale, in una fase di preoccupante divario tra economia e società, è possibile osservare un cambiamento sostanziale “nell’antropologia dei consumi e negli stili di vita”, che tendono progressivamente verso nuove dimensioni di condivisione. Secondo Fabris la “crescita economica” così come si è tradizionalmente manifestata, non produce più benessere né migliora la qualità della vita degli individui, che si stanno orientando sempre più verso una cultura del dono: “È la tendenza davvero epocale – dice Fabris – a sostituire il possesso con l’uso, l’acquisto con il noleggio, la proprietà con l’accesso. Un orientamento che segna una vistosa presa di distanza dal feticismo dell’oggetto, dalla sua tesaurizzazione, dalla simbologia di status, dal possesso che fa aggio sulla fruizione, dall’accumulazione compulsiva: i cardini cioè più inquietanti della società dei consumi” (Fabris, 2003).

La crisi della discografia ne è una dimostrazione evidente. Ma cosa è cambiato? È diminuita la richiesta del prodotto musicale o piuttosto i pubblici, specialmente quelli più giovani, hanno rinunciato all’oggetto fisico del cd per andare a cercare la produzione d’autore come bene immateriale, direttamente su internet a buon mercato e con una rapidità di fruizione maggiore? E di conseguenza sorge spontanea un’altra domanda: le aziende che si trovano di fronte a un così stravolgente mutamento delle abitudini e delle attitudini dei loro interlocutori (in questo caso le case discografiche) devono pensare di chiudere i battenti o possono ripensare il proprio business inventando un nuovo modo di instaurare con loro un dialogo? Non accorgersi che, negli ultimi e pochissimi anni dalla fine del primo decennio del Duemila, i mercati hanno spostato le loro priorità sarebbe come affacciarsi a raccogliere le conchiglie sulla spiaggia prima che arrivi lo tsunami.

Così anche ostinarsi a mantenere, all’interno dell’azienda, logiche e dinamiche del secolo passato, dove l’imprenditore e l’operaio erano due poli antitetici e in alcuni casi contrapposti, risulterebbe deleterio per lo sviluppo delle imprese italiane. Esistono già dei rari casi in cui l’imprenditore inizia a condividere, oltre alle sorti logiche dell’andamento aziendale, anche lo stato d’animo dei propri dipendenti e a immedesimarsi concretamente nei panni di chi per lui ogni mattina si alza per lavorare. Lo ha fatto Enzo Rossi, produttore marchigiano della pasta all’uovo Campofilone, che per un mese ha provato a vivere con lo stesso stipendio dei suoi operai. Dopo venti giorni si è reso conto che il salario non era stato sufficiente ad arrivare alla fine del mese. Ha deciso allora di aumentare di 200 euro netti gli stipendi mensili dei suoi dipendenti, che sono in gran parte donne. Rossi ha dichiarato di essersi vergognato, perché non è riuscito a fare nemmeno per un mese intero la vita che le sue operaie erano costrette a fare da sempre. L’imprenditore si è reso conto che, in questo momento storico, “è giusto togliere ai ricchi per dare ai poveri”.

Si sta quindi estendendo nella nostra nuova normalità la logica del peer to peer, una rete paritaria di relazioni in cui anche l’ultimo dei cittadini ha la possibilità, grazie agli strumenti di comunicazione che utilizzano dinamiche di socializzazione, di poter instaurare un dialogo diretto e sullo stesso livello con un ministro, con il direttore di una grande azienda, con un influente giornalista. Proprio per questo, anche le aziende avranno sempre più la necessità di imparare a gestire i rapporti con i propri interlocutori, sia nelle logiche business-to-business sia nelle relazioni con il consumatore finale.

Fino a oggi abbiamo dialogato con i brand osservandoli come si osserva una rockstar su un palco. Ora i brand dovranno capire, innanzitutto, che il palco su cui si erano collocati è alla stessa altezza del pubblico e che coloro che fino a oggi potevano solamente applaudire o fischiare hanno adesso la possibilità di decidere cosa farti cantare, quanto devono durare le tue canzoni e, potenzialmente, anche di diventarne gli autori. Nell’attuale dibattito filosofico, il tema della condivisione è strettamente intrecciato ai temi delle problematiche economiche e sociali. La crisi economica che si è accentuata a partire dal 2008, e che in Italia è deflagrata pesantemente nell’estate del 2011, ha favorito il dibattito di filosofi e sociologi sui temi della condivisione e del solidarismo, intesi come possibili vie per risolvere molti dei problemi del mondo moderno. Sostituendosi alla competizione, all’avidità e all’egoismo, la condivisione e la cooperazione vengono considerate le principali vie d’accesso alla felicità dei singoli e dei gruppi, essendo in grado di favorire un clima più sereno, grazie al quale possono essere apprezzati meglio la bellezza delle relazioni e il rispetto per l’ambiente.

Paolo Iabichino, direttore creativo in Ogilvy e autore del saggio Invertising. Ovvero, se la pubblicità cambia il suo senso di marcia (Guerini e Associati, Milano, 2009), oltre a essere uno dei primi sostenitori del progetto Mad in Italy!, ci ha illuminato con le sue considerazioni su un nuovo modo di fare pubblicità e comunicazione per le aziende che sia ugualmente efficace, ma che fondi le basi strategiche del processo creativo su pilastri come la capacità di coinvolgimento e partecipazione di quei pubblici che non sono più disposti ad accettare in maniera assertiva e passiva quello che viene proposto da un qualsiasi billboard affisso sui muri delle nostre città. I consumatori di oggi hanno una maggiore capacità di valutazione, anche grazie alla quantità di informazioni non controllate dalle aziende che si trovano sulla Rete. Il progressivo aumento della connettività (benché il nostro paese continui ad avere gran parte delle famiglie non raggiunte dalla banda larga) ci sta rendendo sempre più consapevoli di tutti i rapporti che compongono un mondo così complesso e vario.

Una nuova generazione sta cominciando a vedere il mondo sempre meno come un deposito di beni da espropriare e possedere, e sempre più come una ragnatela di relazioni e contenuti cui accedere. Essere imprenditori nel decennio che porterà al 2020, significa ragionare in un’ottica di osservazione rapida e precisa di quelli che saranno i passaggi che andranno a modellare e costruire il futuro. Riuscire a capire verso quale direzione si stia muovendo il mondo è uno spartiacque tra l’esserci e lo scomparire. In questa linea si inserisce il lavoro fatto da Alberto Bertone, imprenditore dell’azienda Fonti di Vinadio, che gestisce il brand Acqua Sant’Anna. In poco più di dieci anni l’azienda è diventata leader di mercato, effettuando scelte precise, come decidere di trasportare il prodotto esclusivamente su rotaia e con l’innovazione epocale di realizzare la “Bio Bottle”, la prima bottiglia d’acqua che in soli 80 giorni si decompone completamente perché aggredita dai batteri che si trovano nella parte organica dei rifiuti. Un passo che alcuni giudicano incompleto, sollevando polemiche sulla reale ed effettiva convenienza e sostenibilità ambientale nel produrre bottiglie con il mais invece che con il petrolio, ma a noi che abbiamo avviato il nostro progetto a partire da idee di impresa apparentemente folli sembra una svolta epocale nel modo di vedere la responsabilità sociale delle aziende che producono beni di largo consumo.

La Costituzione italiana, all’articolo 41, recita: “L’iniziativa economica privata è libera. Non può svolgersi in contrasto con l’utilità sociale o in modo da recare danno alla sicurezza, alla libertà, alla dignità umana. La legge determina i programmi e i controlli opportuni perché l’attività economica pubblica e privata possa essere indirizzata e coordinata a fini sociali”. In questo scenario si inserisce il pensiero di uno dei più autorevoli esponenti della filosofia della condivisione, l’economista inglese di origini indiane Raj Patel, che apre un mondo di riflessioni con la seguente asserzione: “L’opposto del consumo non è la parsimonia, bensì la generosità” (Patel, 2012, pp. 158-159). Vale a dire che chi decide di consumare solo ciò di cui ha realmente bisogno non deve tenere per sé le risorse in eccesso ma le deve mettere a disposizione degli altri. Oggi, oltre al profitto, nelle priorità di un imprenditore deve inserirsi anche una grande quantità di valori etici che, se ben giocati, possono diventare per l’azienda veicolo di grandi opportunità di crescita, per adeguarsi a mercati maggiormente predisposti ad accettarla, a non criticarla e anche a promuoverla senza chiedere nulla in cambio. Christopher Johnson McCandless, il giovane e tragico protagonista di “Into the Wild”, capì l’importanza della condivisione solo poco prima della sua fine. Ci auguriamo che le aziende italiane non impieghino così tanto tempo.

MEMO
Nel mondo di oggi le relazioni tra aziende e consumatori devono basarsi su valori etici e comprendere i nuovi meccanismi di una comunicazione fondata sul dialogo tra pari.

12 febbraio 2014
Post di Mad in Italy!
Valorizza le tue idee cercando qualcuno che creda in te. Perché sono molte le aziende cresciute grazie agli investimenti di chi ha creduto in loro.

Estratto del dodicesimo capitolo di  “Mad in Italy, quindici consigli per fare business in Italia. Nonostante l’Italia.”, Giampiero Cito e Antonio Paolo, Rizzoli-Etas, 2012.


“Chi ben comincia è a metà dell’opera”. È vero, ma è anche vero che spesso iniziare può essere un’impresa se non si trova qualcuno convinto che investire risorse sulle buone idee sia cosa buona, giusta e profittevole. In Italia, la maggior parte delle aziende nasce sulle fondamenta gettate da famiglie che, generazione dopo generazione, hanno investito su uno specifico ambito di business con l’obiettivo di farlo rendere nel tempo. Da alcuni anni, tuttavia, stanno moltiplicandosi le realtà nate grazie all’appoggio e al sostegno di soggetti pubblici e privati che si stanno attivando, principalmente sul modello americano, per spingere l’acceleratore su una nuova generazione di aziende e di imprenditori. I soggetti in questione sono essenzialmente quattro:

  • - investitori privati individuali;
  • - aziende di livello nazionale o multinazionali;
  • - amministrazioni ed enti territoriali;
  • - fondi di venture capital.

Sul fronte dei privati sta arrivando nel nostro paese una figura nata negli Stati Uniti alla fine dell’Ottocento tra coloro che finanziavano privatamente gli spettacoli teatrali di Broadway con l’obiettivo, neanche troppo celato, di fare affari piuttosto che teatro: il business angel. Gli “angeli custodi del business” sono prevalentemente ex titolari di impresa, manager, liberi professionisti con una capacità personale di investimento medio-alta e con un’alta propensione al rischio, che accettano di finanziare neonate attività imprenditoriali diventandone soci. L’obiettivo del business angel è quello di far crescere il valore dell’impresa finanziata affiancando con il proprio know-how il neoimprenditore in tutte le fasi relative al “primo miglio”. La sfida è quella di investire in settori spesso innovativi e con un alto rendimento atteso, con l’obiettivo di realizzare nel medio termine (massimo cinque anni) delle plusvalenze dalla vendita, parziale o totale, della partecipazione iniziale. In Europa la capacità di investimento di un business angel è mediamente compresa tra 50.000 e 500.000 euro, mentre negli Stati Uniti un investimento può salire fino a 5 milioni di dollari.

Secondo la rivista online Wired.it il miglior “angel investor” d’Europa è un italiano: Francesco Marini Clarelli, presidente di Italian Angel for Growth e vincitore nel 2011 del premio che indicava il migliore “angelo custode” europeo assegnato dall’EBAN, l’associazione europea dei business angel. Gli angeli degli affari aiutano i futuri imprenditori nella stesura del business plan e nella creazione dell’azienda, ma soprattutto vanno a caccia di idee innovative anziché investire in realtà già consolidate. Italian Angels for Growth, diretta da Marini Clarelli, è un’associazione nata nel 2007 che finora ha aiutato undici idee a diventare realtà con investimenti dai 200 ai 500.000 euro. Tra i loro successi c’è ad esempio Yoox, società di e-commerce che nel 2009 è stata quotata alla Borsa di Milano.

Anche grandi gruppi o multinazionali possono avere la volontà di creare attività di branding e promuovere il proprio marchio attraverso azioni di sostegno alle start-up. Ne è un esempio il progetto “Working Capital” di Telecom Italia che, dal 2009, fornisce a giovani talentuosi una serie di strumenti per tradurre idee in azioni concrete di business. Negli ultimi anni, il progetto di Telecom Italia si è mosso alla ricerca di giovani studenti e ricercatori delle università italiane permettendo loro di mettere in pratica gli studi e sviluppare progetti di ricerca volti alla creazione di imprese innovative. Nel corso del 2011, in occasione dei festeggiamenti per il 150° anniversario dell’unità d’Italia, Working Capital ha dato vita alla campagna che ha preso il nome “Tour dei Mille” che, rifacendosi anche nella comunicazione visiva alla spedizione dei garibaldini in camicia rossa, dava spazio alla ricerca di mille giovani di talento e soprattutto innovatori per un nuovo risorgimento italiano. I progetti presentati non sono stati 1.000 ma 2.139, quattordici dei quali sono stati premiati durante le tappe del Tour, 150 sono entrati in finale e si sono contesi sedici contratti di ricerca e quattro finanziamenti da 100.000 euro per avviare una start-up, oltre a quattro premi speciali per nuove imprese.

Anche istituzioni o sistemi territoriali possono, nell’ottica di valorizzare e promuovere lo sviluppo di una regione o di un singolo comune, dare vita a enti preposti alla creazione di azioni strutturate di sostegno a nuove forme imprenditoriali. In questo caso poli tecnologici e parchi scientifici sono realtà che da alcuni anni stanno sorgendo sempre più frequentemente su tutto il territorio nazionale, proprio per configurarsi come “incubatori aziendali” per accelerare lo sviluppo di imprese attraverso una serie di risorse di sostegno e servizi, erogati direttamente o tramite una rete di contatti. Attraverso un programma di business incubation, le probabilità che un’azienda neonata prolunghi la propria attività nel tempo, superando una fisiologica mortalità dei primi anni di vita aziendale, sale fino all’87%. Anche se i centri di ricerca e i parchi tecnologici hanno tra le proprie finalità quella di ospitare enti e soggetti privati già avviati, molti di essi ospitano validi programmi di incubazione. Ad esempio il Polo Tecnologico di Navacchio, in provincia di Pisa, è nato con lo scopo di creare i presupposti per la crescita di competitività sul mercato delle piccole e medie imprese, attraverso l’integrazione tra le esigenze di innovazione richieste dai mercati e l’offerta di conoscenze tecnologiche provenienti da centri di eccellenza e dal sistema della ricerca. L’insediamento in un’unica sede di numerose imprese permette di raggiungere economie di scala per la gestione dei servizi di struttura e favorisce la collaborazione e la cooperazione tra le imprese stesse. Sul territorio del Friuli Venezia Giulia insiste, invece, Area Science Park, un parco scientifico e tecnologico multisettoriale, in cui operano 89 tra aziende e istituti pubblici e privati attivi nell’ambito della ricerca e dell’innovazione, con un fatturato complessivo di circa 182 milioni di euro. Il parco offre occupazione a oltre 2.300 persone che si occupano quotidianamente di settori come: scienze della vita, fisica, nanotecnologie, informatica, elettronica, telecomunicazioni, energia e ambiente. La percentuale di sopravvivenza delle nuove imprese nate nel parco scientifico, di cui circa 30 trovano in questo spazio anche la loro sede, è superiore al 90%. Per comprendere come l’efficienza di un parco tecnologico si riverberi anche sulla vita di chi ci lavora, è emblematico quanto scritto (immaginiamo senza troppi filtri) sullo stato del profilo Facebook di Gabriele Persi, social media manager dell’Area Science Park, al termine di una giornata lavorativa: “Donna, 60 anni, dipendente pubblica: alle 19:22 è ancora in ufficio a lavorare, sempre col sorriso. Dalle 8.00 am. E non parlate di eccezioni, perché ci sono anch’io, anche se sto andando via. L’eccezione qui non sta nelle persone, ma nell’ente. Tanto per esser chiari :-) ”.

Tuttavia, quando l’investimento a sostegno della start-up è ingente e non c’è interesse diretto né di una grande azienda né da parte di uno specifico territorio, possono entrare in gioco fondi di venture capital il cui investimento è caratterizzato da una fase di sviluppo di idee di impresa o società appena costituite e da una fase di affiancamento costante all’azienda finanziata. Il tasso di rendimento dei fondi di venture capital nel periodo che va dal 1980 al 2004 si è assestato mediamente intorno al 27%. In determinati momenti storico-economici si verificano dei picchi di rendimento che solitamente anticipano di circa un anno le cosiddette “bolle” speculative dei mercati finanziari. Negli ultimi trent’anni abbiamo assistito a tre picchi: alla fine degli anni Settanta (picco dei software), alla fine degli anni Ottanta (picco delle biotecnologie), dalla fine degli anni Novanta all’inizio degli anni Duemila (avvento ICT e Internet). Molte realtà legate all’information technology sono nate grazie a operazioni di venture capital, ma per fare funzionare un progetto bisogna avere il coraggio di sostenerlo.

Si parla frequentemente di “fuga di cervelli”, a volte anche a sproposito. Oggi l’Italia, per il suo intrinseco appeal, non solo deve potersi permettere negli anni a venire di trattenere i suoi migliori talenti ma anche di attrarre capitali di investitori esteri per far fiorire qui, dove sono nate la musica, la pittura e la letteratura, le aziende produttive di domani. Basta crederci, e avere il coraggio di investire nel futuro.

MEMO
Crea un valido business plan per capire la fattibilità e la sostenibilità economica della tua idea di impresa. Se non sai come fare o se non hai risorse per partire, fatti aiutare cercando qualcuno disposto a investire insieme a te sul tuo progetto.

5 febbraio 2014
Post di Mad in Italy!
Fai le cose a modo tuo. Perché le idee sono più forti se esprimono tutta la personalità dei loro creatori.

Estratto dell’undicesimo capitolo di  “Mad in Italy, quindici consigli per fare business in Italia. Nonostante l’Italia.”, Giampiero Cito e Antonio Paolo, Rizzoli-Etas, 2012.

Gli imprenditori di successo sono generalmente individui dalla personalità spiccata, capaci di grandi voli pindarici, di roboanti iniziative e a volte di grandi cadute di stile. Ciò che ricorre, tra le caratteristiche dell’imprenditore, è la frequente attitudine a seguire il proprio schema mentale, senza condizionamenti e, nella maggior parte dei casi, contro il parere di consulenti e persone di fiducia. Girando in lungo e in largo per l’Italia a intervistare imprenditori con l’obiettivo di chiuderli in una camicia di forza, come dimostrano le foto di questo libro tratte dalla campagna Mad in Italy, abbiamo più volte sentito dire: “mia moglie non era d’accordo”, “i miei figli vorrebbero che smettessi di fare questa cosa”, “in tanti mi consigliano di cambiare direzione”. È affascinante vedere la luce che brilla negli occhi di un imprenditore che ha partorito, magari con fatica, in solitudine e contro tutti un’idea che poi è stata realizzata con successo.

Questi esseri umani sono la vera ricchezza del nostro paese. Un bene inestimabile che vale molto di più di un brevetto. Quella luce ci fa capire che c’è ancora, ed è fortemente viva, la possibilità di tornare a essere importanti, di iniziare nuovamente a prendere in mano il timone di una new economy italiana, fatta di creazioni, di investimento sulla qualità e sul talento produttivo. Noi italiani siamo stati in passato un modello di riferimento per tutta la cultura occidentale, proprio perché abbiamo avuto il coraggio di fare le cose “a modo nostro”. Dai violini di Stradivari alle Winx di Iginio Straffi. Investire nelle idee e sulle personalità individuali che le fanno scaturire magicamente non è soltanto un’opportunità, è un dovere fondamentale che il sistema paese deve capire di dover rimettere in piedi. È possibile farlo anche senza riempirsi la bocca con la ripetuta e abusata questione della fuga dei cervelli. Molti imprenditori ce lo hanno detto: “chi vuole andarsene vada, non resteremo mai troppo pochi per fare qualcosa di buono”. Ce lo ha detto Gianfranco Soldera, produttore di Brunello e ce lo ha ripetuto Marco Boglione, amministratore di BasicNet, la società che possiede marchi come Superga, Robe di Kappa, K-Way.

Quando abbiamo iniziato a pensare che fosse utile e necessario investire un po’ del nostro tempo e delle nostre competenze per dare vita a un progetto folle come Mad in Italy!, ci siamo resi conto che bastava bussare con gli argomenti giusti per farsi aprire le porte anche degli uffici dei dirigenti di azienda con i quali parlare era sempre stato impossibile. L’imprenditore, per indole, è un generoso. Certo, l’obiettivo del suo lavoro è creare profitti per la sua azienda ma, molto spesso, questa non è la sua unica priorità. La priorità è creare nuovi “algoritmi” che funzionino; principalmente per la propria realtà, ma anche come modello per le altre.

L’imprenditore, per sua natura, è un rivoluzionario. È questa la ragione principale per la quale molti hanno accettato di raccontarsi. Luca Carbonelli, ad esempio, è un giovane imprenditore napoletano, produttore e venditore di caffè, con il quale abbiamo collaborato per creare una serie di incontri nelle università italiane, i “Cafè Curriculum”, promettendo agli studenti delle varie facoltà un ottimo caffè in cambio del loro curriculum vitae da pubblicare nel nostro portale per fare conoscere alle imprese italiane tanti volti nuovi. Di Luca, oltre che il caffè, ci piace il piglio con cui ha preso in mano, poco più che ventenne, la comunicazione della Torrefazione Carbonelli. Il suo lavoro nell’azienda di famiglia è iniziato nel momento di maggiore diffusione di Internet sia come mezzo di comunicazione sia come possibile canale per la commercializzazione di prodotti. L’azienda Carbonelli, che prima delle rivoluzioni portate da Luca vendeva il proprio prodotto in maniera tradizionale, ha deciso di commercializzare prevalentemente attraverso il canale dell’e-commerce. In soli due anni il fatturato della Torrefazione Carbonelli è decuplicato, portando l’azienda a diventare il primo venditore italiano su eBay. Luca è un giovane uomo razionale e dice che “ognuno di noi deve scoprire quale sia la propria virtù, facendola esplodere”. La sua è certamente l’avere fiducia nella qualità dei propri prodotti e in una comunicazione trasparente, aperta al dialogo con i propri clienti e senza il timore di essere smentiti anche solo attraverso un commento negativo su Facebook.

Fin dalle dottrine filosofiche di Montesquieu, la virtù è intesa come sacrificio del singolo cittadino a vantaggio di tutti. Questo comportamento civile è fondativo di tutte le grandi democrazie che si contrappongono ai regimi monarchici dove prevale l’orgoglio individuale e a quelli dispotici dove domina la paura come forma di controllo. Individuare la propria virtù, dal punto di vista di un imprenditore, significa calarsi con cognizione di causa in un contesto sociale ben preciso, osservare questo scenario e muoversi all’interno di esso secondo principi etici. Il bravo imprenditore è quello che cerca il profitto senza andare a discapito dei propri dipendenti; che lavora riponendo attenzione per le regole e tutelando l’ambiente; che crea meccanismi di funzionamento della società nell’ottica di migliorare la qualità della vita di tutti. Il prodotto di successo deve, in questa prospettiva, essere un prodotto che migliora, anche solo con un avanzamento infinitesimale, il mondo in cui viviamo.

Essere creativo, per un imprenditore, significa mettere insieme connessioni funzionali tra prodotti ed esigenze reali. Bruno Munari, geniale designer e grafico, aveva ben chiara la distinzione: “il sogno dell’artista è quello di arrivare al museo, mentre il sogno del designer è quello di arrivare ai mercati rionali”. Quando un imprenditore “fa le cose a modo suo” si assume sempre un rischio: dal punto di vista economico, oppure il rischio di uscire per sempre da un segmento di mercato o quello di vedere il proprio sogno fallire. Enrico Piaggio si era assunto un grandissimo rischio: aveva scommesso che sarebbe stata vincente l’idea di trasferire la produzione della propria fabbrica dai velivoli da guerra ai motocicli. La Vespa e l’Ape avrebbero avuto le ruote e non le ali. La scommessa di quell’imprenditore, che voleva fare le cose “come diceva lui”, fu vinta su tutti i fronti e anche gli operai che erano scesi in strada per manifestargli contro, il giorno del suo funerale si tolsero il cappello e resero omaggio alla sua grande, indiscutibile personalità.

MEMO
Cerca di capire qual è la tua virtù, valorizzando con la tua personalità tutto quello che fai.

29 gennaio 2014
Post di Mad in Italy!
Osserva con attenzione quello che hai intorno. Perché devi saper cogliere le opportunità che può offrire il territorio in cui vivi.

Estratto del decimo capitolo di  “Mad in Italy, quindici consigli per fare business in Italia. Nonostante l’Italia.”, Giampiero Cito e Antonio Paolo, Rizzoli-Etas, 2012.

Università di Padova, inverno 2011: Antonio (strategic planner) e Giampiero (direttore creativo) sono seduti dietro una cattedra, di fronte a circa cento studenti. Sono lì per raccontare la genesi del progetto Mad in Italy!. Poche ore prima si trovavano in un centralissimo bar di Torino. Ai due lati della cassa, come separati da un fiume, due prodotti della tradizione torinese che sarebbero serviti per spiegare agli studenti la differenza tra made in Italy e Mad in Italy!. Da un lato, un cestino pieno di gianduiotti appoggiati disordinatamente l’uno sull’altro, dall’altra parte, messi in fila come soldatini, una schiera di minivasetti di Nutella. L’illuminazione è istantanea; a ben pensarci, la Nutella non è altro che una crema di gianduia; gli ingredienti di base dei due prodotti sono praticamente gli stessi: cacao, zucchero, grassi vegetali e nocciole. All’inizio della lezione vengono disposti sulla lunga cattedra venti gianduiotti e dieci vasettini di Nutella. Per avvicinare a loro quei banchi universitari disposti ad anfiteatro come una muraglia che sembra venirgli addosso, Giampiero e Antonio propongono un gioco: dicono che, siccome c’è la crisi, non hanno potuto comprare cioccolata a sufficienza per tutti ma che i primi che si alzeranno potranno scegliere tra gianduiotto e Nutella. Un paio di ragazze si alzano timidamente, poi un maschio cattura un barattolino. Alla fine restano sul tavolo dodici gianduiotti. Di Nutella neanche l’ombra. Allora ci riprovano, Antonio prende in mano un gianduiotto, lo alza e dice: “Guardate, ne sono rimasti dodici, sono qui, sono per voi, sono buoni, è made in Italy!”. Altra timida ondata di cauti amanti della cioccolata. Alla fine ne restano sulla cattedra comunque due (che saranno regalati alla fine della lezione). “Vedete – dice Giampiero agli studenti – questa è la differenza che c’è tra un prodotto made in Italy e un prodotto Mad in Italy!.

La Nutella è una grande idea, che parte dalle radici della nostra cultura e la riattualizza, la rende universale, la rende desiderabile! Non ha bisogno di altro, è già un mito!”. Ed effettivamente lo crediamo davvero, pensiamo che se ti restano sul tavolo dodici gianduiotti, o mille paia di scarpe, o cento auto italiane, il modo per farli desiderare è quello di spiegare la storia che c’è dietro, spiegare l’idea di un imprenditore che ha creduto in un sogno e ha avuto il coraggio di realizzarlo. Che mondo sarebbe senza Nutella! Di prodotti con le potenzialità della Nutella, in Italia, ne abbiamo migliaia sparsi in un territorio estremamente variegato, con montagne che separano l’est dall’ovest e strade improponibili che relegano il sud ancora più a sud.

Ma in questa varietà e in questa difficoltà nel raggiungersi c’è una grande ricchezza. Quella dei mille e mille territori ognuno con qualcosa di eccellente da proporre. Cuoio, tartufi, cristallo, calzature, formaggi e prosciutti e l’elenco sarebbe lunghissimo se volessimo menzionare tutto ciò che ci viene in mente. Ma se Michele Ferrero ebbe la grande intuizione di tramutare in oro un prodotto tradizionale piemontese, lo stesso potrebbe essere ripetuto altre migliaia di volte, tante quante i prodotti che impreziosiscono il nostro paese ma che siamo ancora poco capaci di valorizzare in un modo inedito e del tutto nuovo. Qualcuno c’è riuscito. Dagli anni Settanta vengono definiti Super Tuscan tutti quei vini rossi prodotti in Toscana che non rispettano, per scelta, i disciplinari imposti dal Ministero delle Politiche Agricole che richiederebbe, per l’assegnazione della denominazione DOCG, l’utilizzo di uvaggi esclusivamente autoctoni. La sfida, lanciata da un gruppo di enologi e di produttori che avevano come obiettivo quello di aggredire i gusti dei consumatori internazionali, è stata di aggiungere al sangiovese altri tipi di vitigni mai usati prima in Toscana, come il cabernet sauvignon e il merlot, rinunciando così alla certificazione DOCG ma creando vini di altissima qualità.

Nel 2009 l’Italia poteva vantare ben 142 prodotti agroalimentari a Denominazione di Origine Protetta (DOP) e 84 prodotti a Indicazione Geografica Protetta (IGP). Una ricchezza enorme che, se sommata ai comparti non alimentari, ci offre la percezione di una terra fertile e ricca di tante varietà di prodotti che il mondo ci invidia. Ma non possiamo illuderci di mantenere nel tempo questa ricchezza se non siamo capaci di rivitalizzarla e, soprattutto, se chiudiamo gli occhi di fronte ai passi da gigante che altri territori, con possibilità produttive molto più competitive della nostra, stanno compiendo negli ultimi anni. Solo nel settore enologico si stanno affacciando sul mercato produzioni che non sono più soltanto quelle degli storici antagonisti francesi o californiani. La grande concorrenza arriva ora dal Cile, dall’Argentina, dal Sudafrica e dall’Australia, paesi che riescono a produrre vini con una qualità crescente a costi molto inferiori a quelli italiani.

Come possiamo fare a vincere questa battaglia combattuta ad armi impari? Senz’altro avendo una maggiore capacità di comunicare il valore intrinseco dei nostri prodotti e poi seguendo qualche esempio che è emblematico per capire come si possono sviluppare nuovi approcci con il consumatore che, lo abbiamo più volte ripetuto e più avanti lo ripeteremo ancora, è sempre meno sprovveduto e ha sempre maggiori elementi per valutare se la promessa fatta dall’azienda viene realmente mantenuta. C’è molto da fare, in ogni parte d’Italia, prima di potersi dire soddisfatti di essere riusciti a rendere produttive le potenzialità delle nostre regioni, delle loro eccellenze e delle loro tradizioni, che il mercato rischia di rendere alveari vuoti destinati a seccarsi al sole. Perché tutto resti com’è, bisogna che tutto cambi, lo abbiamo capito.

Quando Giuseppe Borsalino, alla metà dell’Ottocento, decise di iniziare a produrre in grande quantità cappelli fatti di feltro di coniglio si guardò intorno e vide che il suo territorio poteva aiutarlo, diventando qualcos’altro rispetto a quello che era in quel preciso momento. Coinvolse molti allevatori, convincendoli che se avessero accettato di allevare conigli invece che mucche, maiali o galline, ci sarebbe stata una ricchezza del tutto nuova e distribuita fra tutti. La zona rurale intorno ad Alessandria modificò il proprio modello di business, aiutando una piccola azienda a diventare uno dei brand più noti al mondo e trovando, in questo successo, un nuovo motore di sviluppo per l’indotto che fino ad allora non avrebbe mai pensato che la magia sarebbe stata quella di tirare fuori cappelli dai conigli.

Per cambiare le cose non c’è bisogno di snaturare un territorio. Basta solo avere delle valide proposte che possano modificare la convinzione acquisita di quello che il territorio potrebbe essere nel futuro.

MEMO
L’Italia è un paese dal territorio estremamente eterogeneo. Ogni territorio genera innumerevoli produzioni di qualità. Si deve essere in grado di poter osservare il proprio territorio con l’idea che proprio valorizzando, con processi nuovi, quei prodotti, si possa creare qualcosa di inedito e di valore.

22 gennaio 2014
Post di Mad in Italy!
Capisci quando i tempi sono maturi. Perché è fondamentale saper leggere il contesto storico ed economico in cui si vive.

Estratto del nono capitolo di  “Mad in Italy, quindici consigli per fare business in Italia. Nonostante l’Italia.”, Giampiero Cito e Antonio Paolo, Rizzoli-Etas, 2012.

Alla fine degli anni Cinquanta, il salario annuo degli operai italiani, compresa la tredicesima mensilità, era di circa 500 mila lire. Pensando a questo enorme bacino di potenziale clientela, Fiat incaricò l’ingegnere Dante Giacosa di progettare un’automobile i cui costi di acquisto, consumo e manutenzione potessero essere compatibili con il modesto potere d’acquisto delle famiglie operaie. Il nome della macchina, che divenne il simbolo del boom economico, indicava il numero di migliaia di lire che servivano per ricevere le chiavi di quel mezzo di trasporto e di emancipazione: Cinquecento. Lo stipendio di un anno, un’auto alla portata di tutti.

Il talento dell’uomo di impresa è quello di saper decifrare le tendenze e anticipare i mutamenti del mercato piazzando il posizionamento della propria azienda come un bravo calciatore che mette la palla all’incrocio dei pali. L’idea non può quindi essere avulsa da questa capacità di osservazione e di analisi. Il talento di cui stiamo parlando può fondersi con una spiccata propensione per il rischio, basata sulla visione di ciò che sul contesto della contemporaneità si innesterà presto. Esistono imprenditori che osano e spesso grazie a questo riescono ad emergere e a diventare veri e propri modelli di riferimento per tutto il loro settore.

Negli anni Settanta, ancora a Torino, a pochi chilometri in linea d’aria dagli stabilimenti della fabbrica di proprietà della famiglia Agnelli, un giovane e spregiudicato imprenditore del settore dell’abbigliamento prêt-à-porter lanciava una campagna pubblicitaria che avrebbe sollevato un polverone nella cattolicissima Italia governata dalla Democrazia Cristiana. In televisione e nei cinema imperversavano le vicende grottesche di Don Camillo e Peppone che raccontavano di un paese spaccato in due tra Chiesa e Partito. Lo spazio per uscire da questo aut aut era ben poco e le lotte operaie e studentesche del ’68 non erano riuscite a costruire una vera alternativa che facesse presa sulle grandi masse. Maurizio Vitale ebbe l’intuizione e il coraggio di inserirsi in questo vuoto provocando l’opinione pubblica con una serie di manifesti, firmati da Oliviero Toscani ed Emanuele Pirella, che raffiguravano un avvenente fondoschiena femminile avvolto in jeans che si chiamavano Jesus, con uno slogan che recitava: “Non avrai altro jeans all’infuori di me” e in altre uscite successive “Chi mi ama mi segua”. Inutile dire che le polemiche sollevate con voci dissonanti, a partire dagli alti prelati del Vaticano fino a intellettuali dalla visione diametralmente opposta come Pier Paolo Pasolini, contribuirono in maniera determinante a decretare lo strepitoso successo di quel brand che si chiamava come Gesù Cristo. L’idea coraggiosa di Vitale non fu il prodotto ma il modo di renderlo un casus belli all’interno di un contesto sociale pronto a deflagrare.

L’imprenditore può quindi essere una miccia che innesca un meccanismo che può sconvolgere i ritmi di una società quando questa non aspetta altro che il cambiamento. È logico che ogni periodo storico, ogni decennio, abbia un’influenza su quello che le imprese propongono sui mercati. Gli anni Novanta, ad esempio,  videro, complice la grande affermazione della televisione commerciale di proprietà berlusconiana, un allargamento del divario tra aziende big spender (quelle che avevano la capacità di investire grandi budget in comunicazione televisiva) e aziende con una ridotta capacità di investimento in comunicazione. Ogni fase storica ha, tuttavia, una durata limitata e lo sviluppo e la diffusione di nuovi media e nuovi linguaggi di comunicazione ha portato, negli anni, a un sempre più frequente avvicendamento di periodi di sviluppo seguiti in maniera altalenante da momenti di depressione economica.

Gli anni Duemila hanno da una parte segnato l’inizio di una nuova era anche per le imprese che per la prima volta si affacciavano sulla Rete trovando opportunità concrete di nuove forme di business, dall’altra hanno iniziato a veder vacillare alcune certezze consolidate e, sul finire del decennio, ci siamo avviati rapidamente verso un lungo periodo di crisi. Proprio la crisi che stiamo vivendo in questi ultimi anni ha creato una nuova generazione di comunicatori dal basso e anche di nuove imprese che sono nate appoggiandosi a forme e mezzi di comunicazione finora inediti. I tempi sono cambiati e le aziende devono esserne coscienti. Un brand che prima parlava da sopra un piedistallo deve oggi relazionarsi con una serie di interlocutori individuali che stanno sul suo medesimo livello, che hanno la possibilità di smentire ciò che viene detto e criticare aspramente, ma anche essere degli autorevoli testimonial dell’effettiva qualità del prodotto. L’imprenditore deve perciò, anche oggi, riuscire a comprendere il momento in cui i tempi per aprire una nuova attività, o chiuderne una in corso, sono maturi.

Una delle più belle traduzioni in lingua straniera del termine imprenditore è l’inglese “entrepreneur”, colui che intraprende. Intraprendere vuol dire iniziare con fatica un percorso senza avere la certezza che il viaggio andrà a buon fine e che la strada imboccata sia quella giusta. L’etimologia di questa parola ci dice che intraprendere significa fare una scelta e non è un caso che “intraprendente” si dica di una persona coraggiosa e capace di assumersi dei rischi. I rischi possono però essere sapientemente calcolati.

È necessario guardare con attenzione quello che ci succede intorno, come si muovono i paesi economicamente più vicini e gli sviluppi che stanno avendo i paesi emergenti. Da qui si inizia a delineare un possibile scenario in cui le aziende si muovono e con il quale devono relazionarsi che, se letto correttamente, ci fa capire in quale direzione calciare la palla.

MEMO
L’osservazione attenta del contesto storico in cui si vive è fondamentale. Oggi la sfida per le aziende è accettare di confrontarsi in maniera diretta con i propri pubblici, assumendosi anche il rischio di essere giudicati o criticati.

15 gennaio 2014
Post di Mad in Italy!
Tramuta un problema in opportunità. Perché anche partendo da una situazione di vita avversa è possibile costruire una storia di successo.

Estratto dell’ottavo capitolo di  “Mad in Italy, quindici consigli per fare business in Italia. Nonostante l’Italia.”, Giampiero Cito e Antonio Paolo, Rizzoli-Etas, 2012.

“Non so se ridere o piangere. Nell’incertezza, rido.” La citazione appartiene allo sceneggiatore Alfredo Accatino ma sintetizza molto bene l’atteggiamento di chi, di fronte a un momento di cesura netta tra due fasi della propria vita, o della vita della propria azienda, riesce a non farsi schiacciare dalla visione pessimista che porterebbe a mollare tutto e a lasciarsi travolgere dallo tsunami della depressione.

Una storia in particolare, forse poco nota, ci emoziona molto raccontarla anche perché, venendone a conoscenza attraverso il progetto Mad in Italy!, si è creato un piacevole rapporto di amicizia tra chi scrive e il protagonista di questo racconto. Danilo Ragona era un giovane di Torino che studiava al liceo artistico e si dilettava nel trompe l’oeil. Aveva provato un po’ tutti i lavori, anche se quello che gli consentiva di mantenersi era l’elettricista. Non praticava sport, andava a ballare molto raramente e, come tanti giovani che da poco hanno superato i vent’anni, progettava la sua vita sognando stancamente successi nel settore per il quale si stava formando. La sua vita doveva tuttavia prendere una strada diversa; e proprio sulla strada Danilo andò a sbattere, mandando in frantumi la sua schiena insieme ai suoi sogni. Non deve essere facile, per un ragazzo abituato a correre dietro alle proprie passioni, trovarsi costretto su una sedia a rotelle. Raccontata così questa storia non lascia spiragli di ottimismo ma, se leggerete fino in fondo al capitolo, capirete come l’esperienza di Danilo sia una storia con un lieto fine.

Così come è a lieto fine la storia di una donna rimasta a gestire da sola una drogheria di Perugia, dopo che tutti gli uomini che vi lavoravano, compreso suo marito, erano stati richiamati per combattere nella prima guerra mondiale. La donna in questione era Luisa Spagnoli che, una volta rimasta sola, prese in mano l’azienda moltiplicando, negli anni del conflitto, il fatturato e il numero dei dipendenti. Senza abbattersi cambiò più volte business, spaziando dall’invenzione del Bacio Perugina, alla creazione di una maison di abbigliamento che ancora oggi porta il suo nome, ai primi asili nido aziendali per le giovani madri che lavoravano per lei, a un parco divertimenti per i loro bambini chiamato Città della Domenica. Luisa Spagnoli avrebbe fatto poca strada se avesse accettato con rassegnazione un destino che appariva avverso; se il conflitto che l’aveva lasciata sola fosse diventato anche un conflitto interiore. Il suo ottimismo e la sua visione di impresa hanno invece ribaltato gli schemi di una vita che sembrava definitivamente compromessa.

Ma come agisce e cos’è l’ottimismo? E, soprattutto, come ci si può rapportare a esso se siamo degli imprenditori? L’ottimismo è un atteggiamento che ha ripercussioni sul modo di pensare e di condurre la vita, sia dentro sia fuori dall’azienda. È un’attitudine che riguarda l’esistenza e il modo di comportarsi e agire con il prossimo e la società. Si tratta perciò di un modo di sentire e di vivere, e la visione che lo caratterizza è la positività, o quantomeno il suo prevalere sulla negatività. Perché se le cose vanno come non dovrebbero, guardare la realtà con gli occhi di chi crede di potercela fare comunque rende tutto più semplice, e più dolce.

Lo dimostra la prospettiva che ha sul mondo Dolci Libertà, un’azienda che si occupa di produrre e vendere sul mercato cioccolato e pasticceria artigianale di alta qualità, prodotti nella Casa Circondariale di Busto Arsizio in provincia di Varese, dove è stato allestito un laboratorio in cui si producono ogni giorno ben 700 kg di cioccolato e 300 kg di pasticceria. L’idea è scaturita da un gruppo di ex calciatori professionisti (tra cui anche Giuseppe e Franco Baresi, Giuseppe Bergomi, Francesco Statuto) che ha investito sulle capacità imprenditoriali di Roberto Colombo, portiere di serie A ancora in attività, conferendogli il ruolo di presidente e amministratore delegato della società Sport e Spettacolo, con l’obiettivo di dare vita a progetti volti a creare attività di riqualificazione. Il laboratorio di Dolci Libertà dispone infatti di un’area dedicata alla formazione del personale e allo sviluppo di nuovi prodotti. Nell’azienda trovano impiego 40 detenuti e soltanto sei addetti esterni che non hanno affatto timore di condividere con loro le proprie giornate. Un’attenzione particolare è posta sulla specializzazione del personale, con corsi tecnici e pratici della durata di quattro mesi, tenuti all’interno del penitenziario con l’intervento di maestri cioccolatieri e pasticceri di grande esperienza. I detenuti impegnati nel progetto imparano così una professione: impastano, cuociono, decorano e confezionano questi preziosi e delicati prodotti con grande cura e professionalità.

Un’esperienza analoga, anche se realizzata e portata a compimento dall’altra parte dello stivale, è quella di “Made in Carcere”, il laboratorio nato presso la Casa Circondariale Borgo San Nicola a Lecce. Il marchio “Made in Carcere” nasce nel 2007, grazie a Luciana Delle Donne, fondatrice di “Officina Creativa”, una cooperativa sociale senza scopo di lucro. “Da noi – dice – si producono manufatti ‘diversamente utili’: borse, accessori, originali e tutti colorati. Sono prodotti ‘utili e futili’, confezionati da donne ai margini della società: 20 detenute, alle quali viene offerto un percorso formativo, con lo scopo di un definitivo reinserimento nella società lavorativa e civile”. La metafora sulla quale si basa tutta la produzione di questa azienda atipica è il parallelismo tra le vite delle detenute e la possibilità di riutilizzare stoffe e materiali che sembravano destinati a essere dimenticati, scartati o gettati via. Lo scopo principale di “Made in Carcere” è quindi quello di diffondere la filosofia della “seconda opportunità” per le detenute e della “doppia vita” per i tessuti. Un messaggio di speranza, di concretezza e solidarietà, ma anche di libertà e rispetto per l’ambiente.

Se vogliamo prendere in esame anche la teoria delle catastrofi, che si muove sul confine tra matematica e filosofia, si può definire catastrofico il momento che segna il passaggio da uno stato di equilibrio a uno stato caotico, disforico, apparentemente ingestibile, come quello che ad esempio può capitare a chi si trova improvvisamente a dover affrontare una condizione di improvviso e permanente disagio fisico. La sfida, in questo caso, sta nel lavorare per ritrovare, seppur con difficoltà non indifferenti, una nuova condizione di equilibrio. È proprio pensando questo che ci viene in aiuto la storia dalla quale eravamo partiti. Avevamo parlato di un lieto fine. Come si è evoluta la storia di quel giovane designer torinese?

Oggi Danilo dirige la sua azienda, Able to Enjoy (che potrebbe essere tradotto con “In grado di godersela”); disegna e produce prodotti per l’ausilio, una definizione che a lui non piace troppo. Preferisce parlare di sé come un designer che ha progettato la Lamborghini delle sedie a rotelle, la B-Free Multifunction. Un prodotto innovativo ma anche bello, con tre ruote invece di quattro (questo aumenta la sua capacità di movimento su terreni di ogni tipo) e che, a differenza delle altre carrozzine, si può imbarcare in aereo come bagaglio a mano invece di essere stivata. La sua creazione gli è valsa un posto tra i dieci prodotti italiani di eccellenza all’Expo di Shanghai nel 2010 e il Compasso d’Oro (massimo riconoscimento europeo per un designer) nel 2011. Danilo ha una diversità evidente. È diverso da chi, dopo un momento tragico della propria vita, si ferma, si abbatte, si abbandona. Dopo l’incidente si è iscritto all’Istituto Europeo di Design e ha iniziato a collaborare, non soltanto come studente stagista ma anche come imprenditore, con Pininfarina. Able to Enjoy lavora anche insieme ad altri importanti brand nazionali come Fiat e Ferrino, che hanno deciso di dare slancio alle sue idee. Dopo quell’incidente, Danilo ha iniziato a giocare a tennis, a ballare, a lanciarsi in tandem con il paracadute. A dimostrare, insomma, di essere una persona di grande qualità oltre che un valido imprenditore italiano. Tra il suo passato e il suo presente qualcosa è cambiato, certo; adesso trascorre il suo tempo in una maniera del tutto differente da prima. Ma ugualmente bella. Perché quelli come Danilo cercano di vedere sempre il bicchiere mezzo pieno. Anche quando capita che il bicchiere si rompa.

MEMO
È dimostrato scientificamente come sia possibile imparare a vedere il mondo attraverso i principi dell’ottimismo realistico. Gli eventi negativi prima o poi prendono un corso diverso. Il potere di dare una svolta alla nostra vita è solo nelle nostre mani.

8 gennaio 2014
Post di Mad in Italy!
Ragiona in grande. Anche se sei piccolo. Perché le piccole aziende con grandi idee possono sfidare i giganti.

Estratto del settimo capitolo di  “Mad in Italy, quindici consigli per fare business in Italia. Nonostante l’Italia.”, Giampiero Cito e Antonio Paolo, Rizzoli-Etas, 2012.

Geppetto e Collodi erano entrambi due artigiani italiani che avevano ognuno un piccolo progetto da portare a termine: il primo di dare vita al proprio figlio, il secondo di dare vita al romanzo che avrebbe generato il suo successo. Entrambi partirono con mezzi di scarso valore: il primo un ciocco di legno, il secondo delle pagine bianche. Entrambi, seppure con alcune difficoltà, sono riusciti a realizzare il proprio progetto. Geppetto e Collodi erano due imprenditori di se stessi.

Come loro in Italia ce ne sono tanti, anzi, diciamo che la colonna vertebrale dell’imprenditoria italiana sono proprio loro, le microimprese e le piccole e medie imprese. Perché, se la forza del nostro paese sono le idee, spesso ad avere un’idea, in Italia, non sono gli uffici ricerca e sviluppo delle grandi multinazionali ma quei “piccoli imprenditori” che, se avessero la capacità di investimento e di realizzazione di tutti i processi produttivi, potrebbero raggiungere lo status dei grandi brand o comunque diventare sinonimo di eccellenza.

Nel settore della creazione di strumenti musicali, ad esempio, l’Italia è da sempre un’eccellenza. Da una piccolissima bottega di Cremona nacque il lavoro di un artigiano che riuscì nell’impresa di dare al suo prodotto il proprio nome, facendolo diventare un’icona che resta viva e acquisisce, anno dopo anno, valore. Antonio Stradivari tagliava, modellava, cesellava legno di abete rosso della Val di Fiemme. Attraverso questa materia prima faceva risuonare i propri violini, le proprie arpe, i propri violoncelli con una qualità che sarebbe passata alla storia. “Senti come suona questo Stradivari”, come alcuni secoli dopo sarebbe stato per “Senti come romba questa Ferrari”. Ferrari e Stradivari. Collodi e Geppetto. E anche Paolo Fazioli. Lui la passione per la musica ce l’ha sempre avuta; tanto da trasformare, negli anni, il mobilificio di famiglia in una fabbrica artigiana di pianoforti. L’azienda Fazioli, dalla fine degli anni Settanta, ne produce 120 all’anno, proprio a partire da quell’abete rosso della Val di Fiemme usato da Stradivari per i suoi violini. Così è riuscita a battere la concorrenza dei colossi mondiali. In un articolo del 2003, il settimanale economico inglese The Economist non aveva dubbi: secondo molti grandi pianisti, “il Fazioli” (ricordate “lo Stradivari” e “la Ferrari”?) è il miglior pianoforte del mondo.

Fazioli non rappresenta comunque un caso isolato. Ma quanti sono, numericamente, questi “piccoli imprenditori”? Secondo i dati presentati da Dario Di Vico nel suo libro “Piccoli. La pancia del Paese” (Marsilio, Venezia, 2010), si tratta di quattro milioni di piccole aziende e otto milioni di partite Iva che rappresentano, per l’Italia, un patrimonio vitale.

La crisi ha moltiplicato gli outsider, reso più corta la coperta e ha lasciato senza voce non solo precari e disoccupati, ma anche artigiani, piccoli commercianti e professionisti. Da qualche anno in Italia vive, infatti, una “Generazione Tuareg” (Rubbettino, Soveria Mannelli, 2007). Questa è l’espressione che dà il titolo al libro scritto da Francesco Delzìo, ex direttore dei Giovani di Confindustria e oggi responsabile Relazioni esterne e Marketing di Autostrade. Il concetto proposto da Delzìo nasce dalla consapevolezza che la generazione dei 30/40enni italiani si trova ad affrontare una situazione mai vista prima: una svolta epocale che sancisce la fine delle certezze consolidate (posto di lavoro fisso, pensione sicura, crescita economica costante). Un vero e proprio deserto delle opportunità, dei punti di riferimento, dei valori, della capacità di dialogo, che si pone inaspettatamente di fronte alla generazione cresciuta sui valori promossi dalla televisione degli anni Ottanta: superficialità, iperindividualismo e iperconsumismo. Lo scenario e il contesto socioculturale in cui si innesta questo fenomeno di desertificazione è inquietante e deprimente. In Italia ci sono circa due milioni di persone che non studiano, non lavorano e non svolgono alcuna attività formativa. Poi ci sono i lavoratori precari senza un contratto a tempo indeterminato (sono 3 milioni e 700 mila, pari a circa il 16% della forza lavoro): vi sono inclusi i contratti a termine, i part time, i collaboratori e le partite Iva. I tuareg sono una popolazione che riesce a sopravvivere perché ha capito che la strategia vincente è quella di affrontare il deserto in gruppo. Se la nostra generazione si muove in solitudine rischia di venire inesorabilmente sconfitta dal deserto che ha di fronte. Dovremo riuscire a creare nuove reti di relazioni, rifiutando la lamentela e il pessimismo fine a se stessi e la precarizzazione dei nostri sogni. Anche il deserto offre delle opportunità: la principale è quella di poter costruire qualcosa da zero. Possiamo farcela se cambiamo e adeguiamo la mappa dei nostri valori puntando su flessibilità e capacità di muoversi da un ruolo a un altro, proprio come dei nomadi, forti delle proprie convinzioni e delle proprie buone idee.

Sui giovani e specialmente per la generazione dei 30/40enni che sta vivendo cambiamenti di tipo geopolitico, macroeconomico e nei linguaggi della comunicazione, è necessario un investimento a lungo termine. È la prima volta, dal dopoguerra, che una generazione corre un simile rischio se non si ha la capacità di rinnovare gli strumenti, i linguaggi e le classi dirigenti del nostro paese. Parlando con il presidente dei Giovani Imprenditori di Cna, Andrea Di Benedetto, è emerso come sia necessario costruire una nuova classe di “imprenditori della conoscenza”, che tendano a essere preparati alle logiche del management e a costruire un sistema di credito capace e pronto a investire per supportare le idee delle giovani generazioni che si affacciano al mondo dell’impresa.

Per ogni piccola azienda che ce la fa a emergere sono molte di più quelle che invece soccombono sotto i colpi del mercato, della concorrenza spietata e spesso impari delle multinazionali, e della burocrazia che in Italia copre di piombo pesante le ali di chi vorrebbe fare decollare la propria idea. A volte un piccolo imprenditore con una buona idea tra le mani non può fare altro che lasciare l’Italia per tentare di cogliere opportunità che sullo stivale sono raramente concesse. Sono molti ad andarsene. Questo non fa notizia. Fanno notizia, invece, quelli che tornano. Uno di loro è il regista, produttore televisivo e animatore Iginio Straffi, nato a Gualdo, un comune in provincia di Macerata. Oggi è il presidente, oltre a esserne il fondatore, dello studio di animazione Rainbow, ed è noto soprattutto per essere il papà delle Winx. Proprio come Geppetto, proprio come Stradivari: la fortuna di Iginio sono state le sue mani. Perché si può essere artigiani intagliando il legno per ricavarne un burattino o un violino prezioso, oppure usarle per scrivere o disegnare personaggi che non esistevano prima. Iginio ha iniziato la sua carriera in Italia come disegnatore in diverse riviste e case editrici (è stato tra i disegnatori di Nick Raider, edito da Sergio Bonelli, altro grande imprenditore Mad). Successivamente ha preso la decisione di dedicarsi all’animazione e si è recato in Francia e in Lussemburgo dove ha lavorato in diverse produzioni cinematografiche. Una volta tornato in Italia, ha potuto mettere a frutto la sua esperienza fondando, nel 1995, Rainbow con lo scopo di produrre opere multimediali per bambini. Ha diretto numerose serie televisive animate fino al successo di Winx Club, la serie che in pochissimi anni è diventata un vero fenomeno mondiale. Il programma ha ottenuto un grande successo televisivo, soprattutto tra il pubblico femminile, in Italia e in molti altri paesi nel mondo. Le fatine Winx rappresentano un vero e proprio caso di scuola di merchandising dei personaggi di fantasia.

I piccoli hanno le stesse possibilità dei grandi. Ma solo se è grande la loro idea.

MEMO
Non serve essere dei colossi per raggiungere il successo imprenditoriale. Quello che conta è la capacità di finalizzare la propria idea. Se sulle prime troverai delle difficoltà, non scoraggiarti. In Italia come te ce ne sono milioni. Ma capita spesso che, tra questi, qualcuno riesca a emergere, proprio grazie alle sue capacità.


18 dicembre 2013
Post di Mad in Italy!
Trova il sistema di fare sistema. Perché cercare collaborazioni può dare nuovo slancio alla tua idea.

Estratto del sesto capitolo di  “Mad in Italy, quindici consigli per fare business in Italia. Nonostante l’Italia.”, Giampiero Cito e Antonio Paolo, Rizzoli-Etas, 2012.

“Dobbiamo fare sistema” è una frase che abbiamo sentito ripetere decine di volte nei numerosi convegni, eventi, workshop in cui ci siamo ritrovati a presentare e a diffondere il progetto Mad in Italy!. Un autentico tormentone ribadito a più riprese, il più delle volte da esponenti politici invitati ad aprire o chiudere convegni, da dirigenti della pubblica amministrazione, da rappresentanti di associazioni di categoria, che utilizzano ormai questa frase a effetto come un artificio retorico, un mantra vuoto a cui raramente seguono azioni e progetti concreti.
Esempi li abbiamo vissuti anche direttamente quando, a margine di convegni ed eventi o altre occasioni di presentazione diretta di Mad in Italy!, ci siamo sentiti dire “questo progetto avremmo dovuto farlo noi, sarebbe stata una buona occasione per fare sistema”.

Ma che cosa vuol dire in realtà fare sistema? Cosa è un sistema? Per sintetizzare quello che i vari dizionari dicono, è indicabile con il termine “sistema” tutto ciò che è costituito da più elementi interdipendenti, uniti tra loro in modo organico e integrato, senza che questa unione comporti la perdita delle caratteristiche peculiari dei singoli elementi. Una pluralità di singoli che entrano in connessione per eseguire in maniera più efficace (per tutti) una determinata azione. Questa accezione ci dice che un sistema è l’unione di più elementi (soggetti, parti, organi ecc.) e ci dice anche che questa unione si crea per raggiungere una finalità comune a tutti gli elementi. Ma non ci dice sostanzialmente come questi elementi uniti insieme operino e si integrino in maniera organica. O almeno non lo dice esplicitamente.

È la relazione tra gli elementi a venire prima di ogni cosa e a determinare il valore e l’efficacia di un sistema costituito o in divenire. La relazione è molto più importante dei singoli termini che la determinano, ed è a essa che l’oggetto della conoscenza deve tendere. Fare sistema significa dunque attribuire centralità alle relazioni che si instaurano tra soggetti che hanno deciso di unirsi per determinare (e incrementare) il valore delle proprie attività. Le relazioni sono quindi il valore aggiunto e chi decide veramente di fare sistema deve partire dal presupposto che l’apertura e la condivisione, su cui le relazioni valorizzanti dovrebbero basarsi, migliorano l’attività di tutti i soggetti che ne fanno parte.

Ognuno di noi, in questo momento storico, sta vivendo concretamente e avendo esperienza diretta dei vantaggi di un sistema centrato sulle relazioni, grazie alla comunicazione digitale e alla Rete. Oggi è impensabile parlare di sistema senza riferirsi alle recenti trasformazioni che la comunicazione digitale ha apportato nelle pratiche quotidiane: interagire, dialogare, informarsi, lavorare, coltivare interessi, fare impresa e molto altro ancora. Trovare il sistema di fare sistema significa oggi per gli imprenditori italiani accettare le dinamiche aperte della Rete e della comunicazione digitale senza trincerarsi dietro ad anacronistiche e controproducenti chiusure difensive. Questo non vuol dire soltanto limitarsi a migliorare il proprio sito web o decidere di fare il proprio ingresso nel mondo dei social media. Significa molto di più, ossia fare proprio il concetto di rete accettando le sue logiche di apertura, partecipazione, co-creazione e condivisione trasparente della conoscenza.

La strutturazione a rete è ormai diventata un modello descrittivo per rendere conto non soltanto del funzionamento della società contemporanea, ma anche un concetto pervasivo che tende a identificare come “rete” ogni sistema basato sulla relazione e la connessione tra elementi. Come fa notare Guido Di Fraia, nel primo capitolo di Social media marketing: manuale di comunicazione aziendale 2.0 (Hoepli, Milano, 2011), con il termine “rete” si indica qualsiasi sistema costituito da nodi interconnessi, e per quanto ormai sia immediato associare il concetto di rete a Internet, quello a rete è un modello strutturante per qualsiasi essere vivente tanto da poter affermare che “dovunque vediamo vita, vediamo reti”.

La strutturazione a rete non è nuova nel modo di agire e organizzarsi degli esseri umani, ma la differenza con le epoche passate sta proprio nell’ormai compiuto passaggio da logiche organizzative di tipo verticale e gerarchico a forme fluide, aperte, adattabili e orizzontali, rese possibili dall’incremento della velocità e dell’efficienza nella trasmissione e condivisione dell’informazione da un nodo a un altro del sistema. In altre parole, dall’aumento dell’efficacia della relazione tra i soggetti che costituiscono un sistema. Un’efficacia raggiunta grazie alla comunicazione digitale che ha sancito la trasformazione di Internet da rete di computer a rete di persone. Persone che dialogano, interagiscono, condividono, generano contenuti, quotidianamente, continuamente e in tempo reale, contribuendo a ridefinire equilibri sociali, logiche di potere, relazioni, esperienze, progetti che ormai sono collettivi e fondati su pratiche autenticamente cooperative.

L’opportunità di fare sistema sfruttando le potenzialità della Rete, intesa come strumento e come modello organizzativo, l’ha indubbiamente colta, in maniera che potremmo definire pioneristica, Marco Boglione, imprenditore torinese, fondatore e presidente del gruppo BasicNet, proprietario dei marchi Kappa, Robe di Kappa, Superga, Jesus Jeans e K-Way. Boglione ha creduto immediatamente nelle potenzialità dell’information technology e della Rete fin dal 1994 quando Internet in Italia aveva appena 200.000 utenti (nel mondo erano invece circa 20 milioni). Ecco come racconta nel suo libro Piano piano che ho fretta. Imprenditore è bello (Basic, Torino, 2009) l’esito di quella scoperta per lo sviluppo della sua idea di impresa: “Da lì in poi la vision era completa e chiara […] essere capaci di realizzare il nostro sogno forti della consapevolezza di poter sfruttare con largo anticipo uno strumento così potente. Il nostro vero cruccio era sempre stato quello: poter contare su una rete globale, affidabile e, soprattutto, a un costo proporzionato alle nostre dimensioni. Internet era tutto quello che ci mancava per partire per la nostra avventura […]”. La Rete dunque come modello di business dato che Boglione, a partire da quella illuminante e precoce folgorazione per Internet, ha iniziato a progettare una nuova struttura societaria internazionale del gruppo con l’obiettivo di ottimizzare l’attività di una rete di imprenditori che avrebbe operato in tutto il mondo con gli stessi prodotti e con la stessa missione. “C’era già tutto il modello di business di oggi: noi avremmo disegnato e realizzato le collezioni e ne avremmo curato l’industrializzazione attraverso delle trading companies da noi selezionate. I licenziatari avrebbero acquistato i prodotti finiti direttamente dalle fabbriche riconoscendo alle trading companies una commissione per il servizio e successivamente una royalty a noi quando il prodotto fosse stato venduto a un negoziante del loro territorio. Parte di quelle royalties noi le avremmo poi spese in pubblicità nell’interesse di tutti. Pensavo che così facendo, cioè andando a vendere in giro per il mondo non delle magliette, ma una reale e concreta opportunità di fare impresa e di diventare imprenditori, saremmo riusciti in breve tempo a internazionalizzare il marchio Kappa che era il nostro primo obiettivo”. Ma la Rete da utilizzare anche come strumento dato che, come ebbe modo di dichiarare Boglione qualche anno più tardi (eravamo nel 1999), la sua non è un’azienda che vende Internet ma che lo usa per fare magliette e venderle in ogni angolo del pianeta. Un’azienda che possiede un “sistema nervoso digitale”. Potremmo dunque sintetizzare così la descrizione di BasicNet: un’azienda a rete che offre opportunità di fare impresa e un’azienda che usa la Rete come strumento per gestire il flusso di informazioni e di conoscenza della sua struttura reticolare in modo condiviso, affidabile e veloce.

La conferma a tutto questo l’abbiamo trovata in un interessante articolo di Dario Di Vico uscito sul Corriere della Sera che si intitola “Il Coraggio degli imprenditori della fabbrica accanto” (22 aprile 2012) e racconta molte storie di imprenditori italiani “Mad” che, grazie al loro coraggio e alle loro idee, sono riusciti a far fronte alla crisi economica che ancora perdura. E lo hanno fatto anche per merito della forza dell’economia di filiera e della logica dei distretti; modelli di business che hanno permesso a molte imprese italiane di fare fronte allo tsunami della crisi. L’economia di filiera viene considerata l’italian way per reggere alla crisi, perché garantisce specializzazione continua assieme a flessibilità organizzativa. Per i distretti (che ciclicamente vengono bersagliati da guru che ne decretano ipocritamente la morte) parlano chiaro i numeri: “ben 25 distretti hanno superato i livelli pre-crisi, ovvero in piena tempesta (2011) hanno fatturato di più del 2008, quando è iniziata la tormenta”.

Insomma filiere, distretti, reti organizzative sono tutte “storie di sistema” che dimostrano come il suggerimento che diamo a partire dal titolo sia la più efficace soluzione per gestire insieme i cambiamenti e fronteggiare le crisi, assumendo al contempo il ruoli di partner e competitor.

MEMO
Le relazioni sono più importanti dei singoli elementi che le determinano. Apri il tuo progetto di impresa, rendilo trasparente e condiviso, stimola la partecipazione attiva di tutti i tuoi interlocutori privilegiati (collaboratori, dipendenti, comunità territoriali, consumatori), confrontati lealmente con i tuoi competitor. Fai tu sistema senza aspettare che il “Sistema” lo faccia per te.

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